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La fin d’année approche à grands pas et pour plusieurs, elle est synonyme d’évaluation du rendement, de retour sur l’année qui se termine et de fixation des objectifs pour la nouvelle année. Pour certains, la perspective de la rencontre avec son supérieur immédiat entraîne du stress et en général, on voit d’un mauvais œil ce passage obligé.

Pourtant, l’évaluation du rendement est une étape essentielle pour faire le point et l’occasion parfaite pour l’employé de discuter ouvertement avec son patron. Il peut en profiter pour lui faire part lui aussi de ses commentaires et sur la façon dont il souhaite être supervisé. Toutefois, dans une petite comme une grande entreprise, ce processus doit être géré afin qu’il soit réalisé conformément aux prescriptions des ressources humaines et surtout, avec uniformité dans toutes les sphères de l’organisation, autant pour le personnel de bureau que le personnel d’usine, si vous êtes en milieu manufacturier.

D’abord, les principes du cycle d’évaluation doivent être communiqués dès l’embauche, de même que les critères d’évaluation, ainsi que les objectifs à atteindre au sein du poste occupé. En début d’emploi, il est recommandé que les suivis avec le supérieur immédiat soient plus rapprochés pour valider l’avancement de la courbe d’apprentissage, entre autres.

Les bonnes pratiques recommandent, par exemple, une pause-café (ou un suivi informel) après un mois pour valider l’intégration à l’équipe et l’assimilation des notions. Puis, après trois mois, on se revoit pour le suivi de fin de probation et on oriente les objectifs pour la poursuite du lien d’emploi durant l’année à venir. Sachez également que la durée de la période de probation n’est pas dictée par la loi et peut donc être déterminée librement par l’employeur.

Toutefois, si cette dernière est plus longue que trois mois et que vous désirez mettre fin à l’emploi de la personne au terme de sa période de probation, vous devrez lui verser le préavis auquel elle a droit en vertu de la Loi sur les normes du travail (à titre informatif, celui-ci est d’une semaine après trois mois de service continu).

Puis, pour ce qui est du cycle d’évaluation du rendement, il vous revient également d’en déterminer la périodicité. Certains préféreront une rencontre annuelle, d’autres ajouteront des modalités de rencontre au milieu de l’année. Il n’existe pas de bonne ou de mauvaise recette à cet égard. Par contre, si votre organisation décide de s’engager dans un processus officiel et de l’implanter, elle doit d’abord s’assurer que les gestionnaires seront en mesure de le respecter, quitte à être moins ambitieux d’entrée de jeu.

Qu’est-ce qu’une bonne évaluation? Comment dois-je structurer ma rétroaction, qu’elle soit positive ou négative? Dans le dernier cas, comment éviter de démotiver la personne? D’abord, il est fortement suggéré de rendre disponible un canevas (formulaire d’évaluation) sur lequel les gestionnaires et les employés s’appuient pour préparer leur rencontre. Chacun devrait être formé sur l’utilisation du formulaire, en prévision de la période des évaluations annuelles. Ensuite, l’évaluation doit porter sur des critères précis et objectifs. Elle doit aussi éviter d’être seulement orientée sur les dernières semaines d’activités ou teintée par un seul évènement (positif ou négatif). Le but de l’évaluation est d’offrir une rétroaction basée sur l’année, et il est donc pertinent, si vous avez beaucoup de personnel, de tenir une feuille de route en continu en préparation de la ronde d’évaluation.

Ultimement, l’évaluation est le moment opportun pour réitérer les exigences du poste, et surtout, déterminer ensemble des objectifs à atteindre pour la prochaine année. Plusieurs organisations utilisent le principe S.M.A.R.T. afin d’aider leur personnel dans la détermination d’un bon objectif. En gros, ce dernier doit être spécifique, mesurable, atteignable, réaliste et déterminé dans le temps. En complément, il est suggéré de discuter avec l’employé des moyens et des ressources qui seront mis à sa disposition pour l’aider à atteindre ses objectifs (formation, outils de travail, ressources humaines et matérielles, etc.). Un objectif orienté sur ces principes a tendance à apporter plus de résultats qu’un objectif flou, trop gros ou irréalisable et devient plus motivant. En effet, l’atteinte d’un objectif amène souvent la reconnaissance et le sentiment de réalisation dans sa vie professionnelle, donc elle améliore l’engagement de l’employé.

Le moment où les évaluations sont réalisées correspondra dans plusieurs cas au moment où sont décernées les augmentations de salaire (au mérite ou lors d’un changement de palier, si votre entreprise détient une échelle salariale). Sinon, si votre équipe ou votre entreprise fonctionne en mode projets, l’évaluation peut être réalisée à chaque fin de projet, surtout si les projets ont des objectifs qui diffèrent à chaque fois. L’important est d’avoir une suite logique, une relation de cause à effet entre l’évaluation et les résultats attendus et obtenus.

Finalement, il ne faut pas se leurrer, la compilation rigoureuse des données portant sur le rendement d’un employé peut sérieusement aider dans un contexte où l’on désire mettre fin à son emploi, surtout s’il compte plusieurs années d’ancienneté. Un dossier bien monté est plus facile à défendre, advenant un litige devant les institutions compétentes ou le dépôt d’un grief, si l’organisation est syndiquée.

En terminant, vous avez tout à gagner à implanter un processus d’évaluation du rendement au sein de votre entreprise. D’abord, pour ouvrir la porte à la discussion entre gestionnaires et employés, aider à la fixation d’objectifs et améliorer les résultats de vos équipes, mais également pour vous assurer d’avoir des dossiers d’employés documentés qui seront ainsi plus faciles à régler.

Source : Ordre CRHA
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